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“Coaching: come trasformare individui e organizzazioni”

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Alessandra Olietti, Redattore Senior di Brandforum.it
alessandra.olietti@brandforum.it

Come stanno cambiano oggi le imprese? Con quali conseguenze per le loro risorse umane? L’Internal Branding e il suo reloading in chiave moderna sono alcune delle tematiche care al nostro Osservatorio, per questo dalle ricerche effettuate negli ultimi anni abbiamo notato come alcune imprese continuino a dare importanza preponderante a dati, numeri, KPI, ROI invece che investire sui dipendenti considerandoli come persone – come succede invece in quelle che abbiamo definito delle Slow Factory (cfr. Slow Brand. La gestione socio-economica della marca contemporanea). 

 

 

 

A questo proposito ci siamo imbattuti nel volume “Coaching: come trasformare individui e organizzazioni”, che propone un processo di trasformazione volto alla promozione di un nuovo modello di Leadership all’interno delle realtà aziendali e di valorizzazione della persona/dipendente.  Abbiamo avuto occasione di intervistare Paolo Bruttini e Barbara Senerchia*  - gli autori del libro e membri di Forma del Tempo (www.formadeltempo.com), società di consulenza per il cambiamento organizzativo e l’innovazione, attiva da diversi anni sul mercato nazionale ed internazionale.

 

 


1. Una delle tematiche affrontate da Brandforum.it è l’Internal Branding: nelle nostre ricerche abbiamo osservato come nello scenario attuale stia sempre più affermandosi l’idea che “l’azienda è fatta in primo luogo dalle persone”. Perché secondo Lei è fondamentale oggi mettere le persone al centro di un’organizzazione? Quale valore aggiunto porta questa visione del business?

 

Credo che mettere le persone al centro sia sempre una scelta vincente – esordisce Barbara Senerchia, autrice del libro – oggi più che mai indispensabile, non solo per sopravvivere in un mercato globale e sempre più complesso, ma anche per distinguersi per un valore unico dato dall’insieme dell’ottimizzazione di tutte le risorse disponibili. La valorizzazione delle persone perché possano esprimere il loro meglio è una leva fondamentale che impatta direttamente e indirettamente sul business. E’ necessario ribaltare l’idea che un costo (i costi del personale sono il primo costo evidente nei bilanci ad essere quindi facilmente tagliato) possa essere un investimento (e quindi portare ad una ricchezza potenzialmente più elevata). Certo è un percorso difficile e faticoso perché implica rivedere le modalità con cui si selezionano le persone, si formano, si gestiscono e si mantengono. In momenti di crisi non ci si può permettere di avere persone demotivate, disallineate che restano dentro solo perché non ci sono alternative migliori fuori. Abbiamo tutti bisogno di credere in ciò che facciamo e se ci sentiamo coinvolti, se condividiamo valori e obiettivi possiamo liberare le nostre  energie ed esprimere al meglio tutto il nostro potenziale. L’organizzazione può offrire uno spazio e un tempo per facilitare iniziative, al fine di mettere le persone in condizione di essere il loro meglio.

 


Questo ha un valore difficile forse da quantificare subito, ma sono misurabili gli effetti sull’engagement, sulla brand reputation a livello di tutti gli stakeholders, sulla produttività, sull’efficienza e sull’efficacia almeno nel medio termine. Investire nelle proprie persone è ritenuto solo un costo e troppo spesso ci si ferma a questa considerazione senza contare i costi diretti e indiretti ancora più elevati del mancato investimento. Basta poco per cominciare a prendersi cura delle proprie persone e dei loro progetti.

 

 

 


2. A proposito di persone in azienda, la figura del “capo” si sta sempre più delineando come “leader” capace di guidare i propri dipendenti e la propria organizzazione. Nel volume viene però introdotta la figura del “coach”: che cosa presuppone essere un coach in azienda? Quali benefici può portare all’organizzazione internamente, ma anche esternamente?

 

Distinguiamo innanzitutto la figura del “coach professionista” dalla figura del “capo-leader- coach”. Il primo – afferma Senerchia - è un professionista esterno all’azienda che ha competenze, formazione ed esperienze specifiche per accompagnare individui, team e organizzazioni nelle transizioni per ottenere i migliori risultati possibili rispetto agli obiettivi prefissati. Il secondo è un manager (o un responsabile o un imprenditore) che adotta un “coaching-approach” nella gestione di se stesso - in primis - e dei suoi collaboratori.

 

I benefici del coaching impattano internamente sulle performance delle singole persone, sulla maggior efficacia di funzionamento dei team, e sul miglioramento del clima organizzativo in termini di coinvolgimento e partecipazione e sul business in termini di risultati. Questo valore aggiunto interno si riflette sulla brand reputation e su tutti gli stakeholder ed è esteso quindi alle relazioni con i clienti, i fornitori, i partner, e allo sviluppo di nuovi progetti, servizi e aree di business potenziali. Ci sono studi che indicano che il coaching migliori la produttività di oltre l’80%.
Tra i maggiori benefici del coaching in azienda in un’ottica di Openness troviamo un rafforzamento di engagement e senso di appartenenza; oltre alla crescita dei propri talenti con la co-costruzione del valore, e un aumento di consapevolezza, coinvolgimento, responsabilizzazione, autonomia e motivazione.

 

 

Paolo Bruttini

 

 

3. Come autore ed esperto in materia, pensa che le aziende siano consce dei processi di cambiamento in atto in termini di “gestione della complessità” e di conseguenza della necessità di adottarli per rimanere competitive? A questo proposito, in relazione agli esempi citati nel libro, quali consigli darebbe ad un’azienda per rimanere al passo con i tempi e gestire le complessità attuali?

 

E’ utile innanzitutto domandarsi che cosa significa gestire la complessità, afferma Paolo Bruttini – autore del libro. Non è solo gestire l’imprevedibilità e l’incertezza. Ma anche accettare la limitatezza del proprio punto di vista per cogliere un realtà che è espansa e che non è possibile vedere interamente. E’ un’illusione pensare di fare un’analisi del mercato o della concorrenza. E’ un’illusione pensare di avere un approccio puramente razionale alla competizione. Ad esempio si sente parlare sempre più spesso del valore del fallimento e del procedere per tentativi.

 

Nei contesti inesplorati l’esperienza può essere un limite. Inviterei dunque le aziende, come sosteneva Jobs, ad “essere pazze ed affamate”. Fare tentativi, prendersi rischi, fare apprendimenti. Non basta certo. L’altro tema strategico è la digitalizzazione del business. I dati faranno da padrone sempre di più. L’internet delle cose alimenterà il Big data e sopravvivranno le aziende in grado di generare dati, analizzarli e interpretarli. Il terzo aspetto è rimanere sull’orlo del caos. Mantenere l’azienda liquida, in uno stato in cui non irrigidirsi permette di mantenere intatta la capacità di trasformarsi, ad esempio amplificando i processi bottom up.

 

 


4. Nel libro si sostiene che nell’odierno scenario economico globale solo le organizzazioni che sanno essere “open” riescono a svilupparsi: cosa significa oggi per un’azienda essere “open”?

 

L’ultima ricerca fatta su undici case history e 5 interviste a opinion leader ha messo a fuoco diversi elementi decisivi, continua Bruttini. Tra questi elementi l’etica e la trasparenza come fattori che innescano la fiducia e quindi l’ingaggio delle persone; le relazioni tra colleghi pensate all’insegna del rapporto tipico della rete ovvero il peer to peer dando cittadinanza al contributo di tutti dall’operaio al più giovane dei ragazzi neo inseriti; la valorizzazione della passione individuale; il mettere le persone nelle condizioni di esprimere il loro meglio per ottenere il successo.
Infine è necessario attuare una leadership diversa: open appunto. L’”open leader” deve dare una visione e indicare i confini all’interno dei quali muoversi. Al tempo stesso deve però tirarsi da parte per favorire l’autorganizzazione dei collaboratori. Il leader deve occuparsi di connettere le comunità tra loro: l’impresa è competitiva se produce apprendimento dall’esperienza, perciò bisogna superare i silos.
Concludendo, l’open leader rende possibile il riconoscimento della persona, affinché nel continuo cambiamento i lavoratori possano avvertire il valore del proprio stare in azienda.

 

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*Profili degli autori

Paolo Bruttini. Socioanalista imprenditore, consulente. E’ presidente di Forma del Tempo. Ha fondato e coordinato dal 2009 il gruppo di studio ed il blog Leaderlessorg.  E’ un keynote speaker sui temi dell’evoluzione manageriale e della open organization. Ha curato i volumi Capi di buona speranza, Guerini 2007 e Città dei capi, Ipsoa, 2014.

 

Barbara Senerchia. Psicologa del lavoro e delle organizzazioni Associate  Certified Coach, diplomata Corporate Coach U Italia, membro ICF Italia Global – Membro della  Comunità di pratica di Coaching di Bologna. Ha maturato una visione d’insieme in ambito Risorse umane grazie alle esperienze in società di formazione e consulenza e in azienda, coniugando vincoli organizzativi e sviluppo delle persone. Ha co-pubblicato “l’ascolto” nella collana CoachMAg – I quaderni del Coaching, marzo 2012.