Millennial e Social Recruiting: nuove strategie di Talent Acquisition
Internal Branding
Millennial e Social Recruiting: nuove strategie di Talent Acquisition
23 Ottobre 2019

GIOVANI

Le modalità di ingaggio messe in atto dalle aziende per reclutare nuovi (e giovani!) talenti, tra web e social

Premessa

Nell’attuale contesto imprenditoriale le aziende operano in uno scenario caratterizzato da molteplici e improvvisi cambiamenti tecnologici, pertanto necessitano di una forza lavoro giovane e qualificata che consenta loro di rimanere al passo con i tempi. Per questo motivo, i brand sono alla costante ricerca di candidati che rientrano nella cosiddetta fascia della Generazione Y, costituita da coloro che sono nati tra gli anni ’80 e 90’ del ‘900 e che vengono etichettati anche come “Millennial”.

 

Secondo le ricerche condotte da Richard Evans[1], nel 2025 più del 75% della forza lavoro globale sarà costituita da queste giovani risorse umane, che presentano ambizioni professionali e punti di vista molto differenti rispetto a chi li ha preceduti nel mondo del lavoro. Basti pensare, infatti, che la generazione precedente, quella costituita dai Baby Boomer, è nata negli anni successivi alla Seconda Guerra Mondiale, in una realtà in cui la televisione a colori, Internet, le tecnologie mobile e i social media non esistevano.

 

Per attrarre questi nuovi lavoratori risulta essere essenziale saper comprendere le loro peculiarità e riuscire a individuare e soddisfare le loro aspettative per adeguarvi, di conseguenza, le strategie di recruiting, di retention e i processi lavorativi dell’azienda.

 

Evans sottolinea come i Millennial, essendo figli dell’era dell’informazione, presentino abilità e competenze specifiche, ma anche un modo di pensare diverso da quello delle generazioni precedenti. In primo luogo, essi sono particolarmente multi-tasker: sono in grado di lavorare a più progetti contemporaneamente essendo abituati alle tecnologie mobile e ad utilizzare PC e smartphone mentre svolgono altre attività. Sono anche team-oriented, amano e padroneggiano il lavoro di gruppo, sono capaci di adattarsi a situazioni dinamiche e mutevoli agendo in modo intraprendente. In secondo luogo, bisogna considerare che le università, negli anni, sono diventate più accessibili e ciò ha comportato che i nuovi lavoratori siano generalmente più acculturati e abbiano un livello di istruzione elevato.

 

Tabella “Laureati dall’anno ’45-46 all’anno ’95-96" in www.edscuola.it

 

 

 Tabella Istat “Laureati nell’anno 2007/2008" in www.istat.it

 

 

Tabella Istat “Laureati nell’anno 2016/2017” in www.istat.it

 

Un altro aspetto fondamentale, che distingue la Generazione Y dalle altre, è la capacità di gestire diversi sistemi e forme di comunicazione (sia con altri colleghi, sia con i clienti), di individuare soluzioni innovative a problemi di diversa natura.

 

Second Evans, quindi, i Millennial possono rivelarsi lavoratori estremamente efficienti, in grado di controllare e verificare diverse informazioni provenienti sia dal mondo on-line, sia da quello off-line per integrarle tra di loro e raggiungere gli obiettivi che si sono prefissati: sono, dunque, result-oriented.

 

Il successo aziendale, tuttavia, dipenderà anche dalla capacità di ascolto e di comprensione di quelli che sono i desideri dei Millennial dato che essi “sono cresciuti in modo individualistico […] e hanno sviluppato un modo egoistico di soddisfare le loro aspirazioni”2. Silvia Zanella e Anna Martini[3] sostengono, al proposito, che questi giovani vogliono imparare velocemente e trovare un lavoro significativo: essi sono interessati al brand purpose dell’azienda, ovvero al senso profondo della promessa che l’impresa fa alle persone e, per questo, sono particolarmente attratti anche dalle iniziative di CSR. Questi giovani lavoratori vogliono sentirsi parte di una rete sociale da cui pretendono feedback e riconoscimenti ma, allo stesso tempo, desiderano autonomia, avventura e offerte di smartworking. In altre parole, Zanella e Martini[4] sottolineano come i Millennial siano alla ricerca di work-life balance: la possibilità di gestire in maniera equilibrata lavoro e vita privata.

 

Di conseguenza, le aziende che vorranno trarre vantaggio dalle capacità professionali delle nuove generazioni, dovranno trovare il modo di offrire percorsi professionali coerenti con questi aspetti e comprendere che l’idea del posto fisso è ormai tramontata, che è necessario instaurare un nuovo dialogo tra la persona, il lavoro e chi offre il lavoro

 

 

L’avanzata dell’E-recruitment

In questo contesto si colloca l’importanza dell’online e del social recruiting, visto come nuovo modo di considerare il processo di selezione del personale. Si potrebbe parlare di recruiting 2.0 attraverso cui l’azienda, servendosi delle nuove tecnologie, non testano solo i candidati e la loro congruità rispetto a determinati ruoli, ma anche l’attrattività della propria proposta confrontandosi con i competitor presenti sul mercato e attivi sulle piattaforme digital. Attualmente, infatti, con Internet, l’azienda cerca i candidati e contemporaneamente i candidati cercano l’azienda.

 

L’online recruiting nasce negli Stati Uniti, negli anni ‘90, con le cosiddette job board (per esempio, Monster), bacheche virtuali dove era, ed è tutt’oggi, possibile pubblicare annunci di vacancy disponibili. Dagli anni ‘90, l’e-recruitment ha vissuto una profonda evoluzione grazie allo sviluppo di nuove tecnologie, di nuove piattaforme e all’affermazione di social media come LinkedIn, Facebook, Instagram e Twitter. Non a caso, quindi, oggi le attività di recruiting vengono pianificate come se fossero campagne pubblicitarie che hanno come obiettivo quello di reclutare i candidati perfetti. Essi, di conseguenza, vengono visti come veri e propri customer e le vacancy sono considerate come “prodotti da vendere”: devono, quindi, attrarre, piacere e soddisfare. Come per tutte le campagne pubblicitarie, la scelta dei canali di contatto da utilizzare e le modalità in cui i contenuti veicolati vengono redatti e curati sono elementi fondamentali per lo sviluppo di una corretta comunicazione.

 

Secondo Evans, il mezzo più adatto a trasmettere contemporaneamente i contenuti, le idee e le aspirazioni che caratterizzano l’organizzazione è il sito web aziendale. Il corporate website, spesso, presenta anche la sezione Lavora con noi, in cui viene raccontato l’ambiente lavorativo che contraddistingue l’azienda in qualità di employer.

 

Oggi, inoltre, molte organizzazioni gestiscono i cosiddetti Career website: siti web, dedicati esclusivamente al recruiting, in cui vengono descritte le offerte di lavoro, i benefit offerti dall’impresa e, talvolta, anche le esperienze degli attuali dipendenti. Le nuove generazioni sono abituate a contenuti di qualità, dal design accattivante, accessibili tramite smartphone in pochi secondi: il sito web, per essere efficace, deve allora essere engaging, ma anche mobile-friendly.

Evans sostiene, inoltre, che i Millennial pretendono informazioni accurate e puntuali, per questo potrebbe essere utile specificare subito cosa si sta cercando (quale posizione è disponibile, quali skill e qualificazioni sono richieste) e offrire la possibilità di caricare on-line il CV.

 

Il recruiter 2.0, oltre a gestire un sito web chiaro e coinvolgente, deve riuscire anche a integrare armoniosamente tutti i diversi punti di contatto con il brand veicolando contenuti di diversa natura (storia della maison, rassegne stampa, campagne pubblicitarie). Per questo, le attività svolte attraverso il Corporate website dovrebbero essere accompagnate da un intenso utilizzo dei social network. Attualmente, Facebook, Twitter, Instagram e LinkedIn offrono diverse opportunità e vantaggi nei processi di Talent Acquisition. Questi benefici sono specialmente legati ai costi, dato che il loro utilizzo di base è gratuito, e al fatto che sono le piattaforme più utilizzate dai Millennial. Grazie ai social, l’azienda ha l’opportunità di rivolgersi a target mirati a cui proporre contenuti specifici. Inoltre, l’utilizzo integrato di social media e website può generare dinamiche di intertestualità vincenti: ad esempio, è possibile far conoscere il proprio sito web attraverso i social network e viceversa.

 

 

Social media e Digital Employer Branding: l’esempio L’Oréal

L’utilizzo di varie piattaforme social nelle pratiche di Employer Branding è, quindi, crescente, e richiede, come tutte le altre attività d’impresa, un’attenta fase di progettazione. Innanzitutto, è fondamentale servirsi di keywords nei propri post per attirare l’attenzione degli utenti (è possibile utilizzare i Google Alerts per essere sempre informati su chi parla di cosa); inoltre, sono necessari costanti aggiornamenti in modo da creare un network di relazioni che permetta di raggiungere i propri obiettivi e che favorisca un passaparola positivo relativo alle proprie attività e offerte: in questo contesto, risulta essere fondamentale l’opinione di Influencer e Brand Ambassador, capaci di orientare gli user del Web. Spesso, è utile servirsi anche di annunci e promozioni a pagamento per emergere nella grande quantità di informazioni che investe quotidianamente tutti gli utenti dei social network.

 

Secondo un’indagine da noi condotta all’interno del corso di “Storia e linguaggi della pubblicità” dell’Università Cattolica di Milano, L’Oréal si configura come Gruppo capace di sfruttare le nuove tecnologie in maniera innovativa e accattivante non solo per reclutare il capitale umano più valido, ma anche per diffondere la cultura e la filosofia aziendale. La Maison ha saputo definire un sito web easy-to-use e mobile-friendly che consente agli utenti di venire a conoscenza di tutto ciò che concorre a renderla employer di qualità.

 

Dal punto di vista contenutistico, si rintracciano articoli dedicati alla storia del brand, ai valori che lo contraddistinguono e ai successi ottenuti negli ambiti della ricerca scientifica, dell’innovazione e di CSR. In aggiunta, è presente un link che consente di accedere a un sito web dedicato ad attività di Talent Acquisition (www.career.loreal.com): in quest’area, gli utenti possono scoprire cosa significhi lavorare per l’Azienda ottenendo numerose informazioni relative alle vacancy disponibili, ai benefit garantiti ai dipendenti e ai corsi di formazione riservati ai nuovi assunti. Inoltre, numerosi slogan di impatto (ad esempio: Join our community, To build beauty we need talent) invitano i job seeker a fare application guidandoli in tutte le fasi necessarie per inviare correttamente il proprio CV.

 

Per quanto riguarda le attività di Employer Branding e recruiting, svolte attraverso i profili social del Gruppo, si nota che esse sono gestite con estrema coordinazione. L’Azienda, infatti, opera sfruttando LinkedIn per instaurare e mantenere relazioni professionali con i giovani già inseriti nel mondo del lavoro; Facebook viene utilizzato, invece, per far conoscere il brand ai Millennial Talent attraverso post divertenti e coinvolgenti; Twitter, allo stesso tempo, consente di potenziare la notorietà della marca attraverso tweet e hashtag di tendenza che raccontano cosa significhi far parte del team L’Oréal; ed, infine, Instagram e il visual storytelling permettono all’Azienda di svelare gli aspetti più intimi dell’organizzazione, mostrando cosa accade al suo interno (ad esempio, come lavorano i dipendenti, i compiti che svolgono e le attività ricreative a cui partecipano).

 

Screenshot del profilo LinkedIn “L’Oréal Group “

 

 

Screenshot del profilo Facebook “L’Oréal Talent”

 

 

Screenshot di un post pubblicato dal profilo Instagram “L’Oréal Talent”

 

 

Inoltre, le diverse piattaforme vengono costantemente aggiornate anche per offrire una panoramica completa dei progetti di CSR lanciati dal Gruppo in collaborazione con numerose associazioni benefiche.

 

 

Screenshot del profilo Twitter “L’Oréal Committed”

 

 

A nostro avviso, tutti questi progetti e contenuti, generando un mix di informazioni capace di raggiungere diverse tipologie di pubblico e di rappresentare il brand in tutte le sue sfaccettature, potrebbero consentire a L’Oréal di ottenere un importante vantaggio competitivo nel settore delle risorse umane e nella ricerca di nuovi talenti.

 

Ci riserviamo di analizzare e valutare, in un paper ad hoc, anche il punto di vista dell’Azienda in modo da determinare con certezza se le politiche di Employer Branding, attivate attraverso le piattaforme digital, le abbiano permesso di essere realmente percepita come great place to work.

 

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[1]Evans R., The Talent Magnet, Employer Branding&Recruitment Marketing Strategies to Attract Millenial Talent, Lipsia, Createspace Indipendent Publishing Platform, 2016.

[2] www.solotablet.it

[3] Martini A., Zanella S., #Social Recruiter, Strategie e strumenti digitali per i professionisti HR, Franco Angeli, Milano, 2017

[4] Ibidem.

A cura di

Evita Castelli

Studentessa dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, laureata in Scienze Linguistiche con una tesi dal titolo “Employer Branding e Generazione Y: strategie e modelli di recruiting 2.0”.

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